Planeación y Estrategia

La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional.

Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organización, la dirección y el control.

Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un arbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas.

La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos.

Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es una estrategia para la organización.

Estrategia y planeación

La estrategia y planeación son herramientas invaluables para cumplir la misión y objetivos de una organización. En este sentido, los métodos que proporciona la teoría administrativa son de mucha ayuda para el sector cultural. La planeación es la descripción de cómo la organización espera cumplir con los objetivos delineados en su misión. Los planes estratégicos exitosos desarrollan sus estrategias de manera coherente con sus metas a corto y largo plazo, su misión, y su implementación.

Pasos para la elaboración de los planes de los recursos humanos

Paso 1- Establecer el organigrama de la compañía. Se recomienda diseñar gráficamente la estructura organizativa de la nueva compañía. El organigrama de la nueva empresa estará condicionado por diversos factores como son: el sector al que pertenece la empresa, la naturaleza del negocio, el tamaño de la empresa, el ámbito en el que opera, etc. En el organigrama empresarial:

·         Se determinan los diferentes niveles jerárquicos (directivos, mandos intermedios, operarios, etc).

·         Se acotan las diferentes funciones o áreas de actividad (marketing, producción, finanzas, personal, etc).

·         Se agrupan tareas o actividades relacionadas con un producto, un mercado o área geográfica.

·         Se determinan los distintos puestos de trabajo.

·         Se establecen las relaciones de dependencia jerárquica y funcional entre los diferentes puestos.

·         Se asignan las personas a los distintos puestos de trabajo, etc.

Paso 2. Determinar la composición del equipo directivo. En el plan de negocios hay que detallar los miembros que componen el equipo directivo y se indicarán para cada uno de ellos cual es su experiencia laboral, sus habilidades, formación académica, nivel de especialización, logros profesionales, funciones que va a desempeñar, responsabilidades a asumir, grado de dedicación que va a prestar (tiempo parcial, completo).

Paso 3. Identificar perfiles y puestos requeridos. En este tercer paso, se realiza una descripción del resto de puestos requeridos, fundamentalmente mandos intermedios y personal operativo. Es conveniente organizar las tareas que realizará cada empleado tanto cuantitativa (cuántas tareas) como cualitativamente (qué tareas). En función de este resultado podremos definir el número de horas de trabajo necesarias para desarrollar dichas tareas, establecer el número de empleados necesarios para cumplir con cada función, el tipo de horario que debe aplicarse, etc.

La finalidad es conocer con detalle cuales son los puestos que se necesitan para asegurar el correcto funcionamiento de la empresa y, en base a ellos, cubrirlos a través de personas que cumplan con los perfiles definidos.

A la hora de definir un puesto de trabajo tendremos que considerar, entre otras:

·         La descripción y ubicación

·         La denominación del puesto

·         Posición en el organigrama

·         Área o departamento al que pertenece

·         Ubicación física (oficina, fábrica, tienda…)

·         Misión del puesto

·         Funciones y responsabilidades

·         Personas dependientes a su cargo

·         Material y equipo a su cargo

·         Habilidades y cualificación necesarias

·         Titulación, estudios requeridos, nivel de idiomas

·         Formación específica del puesto de trabajo

·         Años de experiencia profesional…

Paso 4. Establecer la política de recursos humanos. En este apartado se indicará qué modalidades de selección y contratación se piensan poner en marcha, cómo se va remunerar los profesionales y empleados, cuál va a ser la evaluación del desempeño, qué políticas de formación y capacitación se aplicarán, cómo será la carrera profesional. Por tanto, se estudiará con detalle:

a)      Política de captación o reclutamiento. Su finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para los puestos de trabajo definidos con anterioridad. En primer lugar, hay que decidir si las labores de selección las llevará a cabo la empresa o se externalizan. También tendremos que decidir los diferentes canales de reclutamiento: bolsas de trabajo, internet, anuncios en prensa, etc. Se identificarán los perfiles ajustados a las necesidades de la empresa. Se establecerán las entrevistas que vamos a realizar a los candidatos, así como el tipo de contrato y duración de los mismos. El empresario debe realizar un plan de contratación, que defina el tipo de contrato que vincula a cada empleado con la empresa, las condiciones de las relaciones laborales y su coste. No es necesario que todas las personas que trabajen para la empresa lo hagan en una jornada completa y por tiempo indefinido. En algunos casos, será suficiente contratar algunas personas a tiempo parcial, por una temporada, o durante una época del año.

b)      Retribución, compensación e incentivos. El emprendedor define cómo va a remunerar a los diferentes miembros de su plantilla y con qué regularidad se va a revisar dicha remuneración. Es interesante tener en cuenta cuáles son las retribuciones que paga la competencia a sus trabajadores, para intentar evitar abandonos profesionales. Una buena política de compensación (monetaria y no monetaria) actúa como un elemento motivador, así como foco de atracción de talento a la organización. Algunos elementos tradicionales de compensación a determinar son: el salario base, las horas extraordinarias, los complementos salariales, las cargas y beneficios sociales.

c)      Evaluación del rendimiento. El emprendedor debe tomar decisiones que le ayuden a aumentar el rendimiento del trabajador e impulsar su esfuerzo hacia la consecución de los objetivos de la organización. Este proceso está orientado a analizar, de forma personalizada, el rendimiento de cada empleado de la nueva compañía a lo largo de un período determinado, para poder aplicar, con posterioridad, las políticas de promoción y retribución que correspondan. Los resultados de los procesos de evaluación informan, entre otros aspectos, del grado de ajuste entre las necesidades de la organización y su capital humano y ayudan a encauzar los planes de formación y desarrollo.

d)      Políticas de formación y desarrollo profesional. Uno de los compromisos claves que debe asumir el emprendedor es proporcionar una adecuada formación al personal de su plantilla. Asimismo, y aún más importante, favorecer el desarrollo de la carrera profesional a lo largo del tiempo. El emprendedor tiene que ser consciente de que estos aspectos son muy relevantes y tienen una importancia crucial a la hora de conseguir el éxito de la empresa. Por tanto, el emprendedor debe facilitar el crecimiento personal de cada uno de sus  empleados y perfilar su futura carrera profesional.

Paso 5. Determinar las políticas operativas. Es tarea del emprendedor que se establezcan un conjunto de normas escritas, o manual de funcionamiento, donde se comunique con claridad a los empleados cual es el funcionamiento de la empresa. Alguno de los temas que se recogen en el manual están relacionados con aspectos disciplinarios, horarios, evaluaciones y promociones, formación, reclamaciones, pago de salarios, vacaciones, protección de datos, trato al cliente, condiciones de pago y relación con los proveedores, llamadas de teléfono, uso del correo electrónico, etc.

Paso 6. Analizar las necesidades de personal y perspectivas de crecimiento. En este apartado, el emprendedor, analiza cuales son las necesidades de personal para cubrir cada uno de los puestos que haya identificado con anterioridad, durante el horizonte temporal objeto de planificación. Además, es conveniente que el emprendedor prevea, en función de las expectativas de crecimiento de la empresa, qué empleados adicionales irá requiriendo en las distintas áreas funcionales de la organización.

LA FILOSOFÍA DE LA PLANEACIÓN

La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organización deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible.

La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas solo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en si, las cuales se toman en base a éstos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo.

La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar que medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeación estratégica va mas allá de pronósticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho mas fundamentales como: ¿Tenemos el negocio adecuado? ¿Cuáles son nuestros objetivos básicos? ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos actuales? ¿Están aumentando o disminuyendo nuestros mercados?

La planeación estratégico no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas precisan sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.

En realidad no consiste en varios planes detallados y correlacionados, aunque en algunas compañías grandes y descentralizadas si los produce. Pero la naturaleza conceptual básica de la planeación estratégica, abarca una amplia variedad de sistemas de planeación que va desde el mas sencillo hasta el mas complejo.

La planeación estratégica no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y el criterio de los directores.

NECESIDADES FUTURAS EN LA PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La misión, los objetivos y las estrategias de la organización determinan las necesidades futuras de recursos humanos. 1.1 demanda de empleados surge de la demanda de productos y servicios de la organización. Con base en el cálculo de sus ingresos totales, los gerentes pueden intentar establecer el número y la mezcla de empleados que se requieren para obtener ese ingreso. Sin embargo, en algunos casos esta situación puede invertirse. Cuando se requieren destrezas particulares pero en cantidad limitada, la disponibilidad de los recursos humanos adecuados determina los ingresos.

Después de evaluar tanto las capacidades actuales como las necesidades futuras, los gerentes pueden calcular la escasez de recursos humanos (tanto en número como en tipo) y destacar las áreas en las que la organización tendrá exceso de personal. Con esta información, los gerentes están listos para pasar a la siguiente etapa del proceso de la GRH.

AUDITORIA Y RELACIÓN CON EL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

EL AMBIENTE EXTERNO

a. La globalización: El mundo contemporáneo viene transformándose necesariamente. Los cambios que experimentan los sistemas políticos, económicos y sociales en el mundo desarrollado, repercuten en los países de menor ?desarrollo. La desintegración del bloque socialista marcha paralela con la configuración de un nuevo orden Internacional. De una hegemonía mundial bipolar ?representada por Estados Unidos y la URSS? se pasa a una hegemonia económica tripolar, liderada por los Estados Unidos, Alemania y Japón.

b. El mercado actual: En el contexto de globalización de la actividad económica desaparecen las fronteras nacionales entre los mercados. Emerge un mercado mundial abierto sujeto a la ley de la oferta y la demanda.

c. Las presiones competitivas: La globalización de la actividad económica favorecida por la apertura de los mercados nacionales, y la expansión de las inversiones transforma el mercado y le incorpora algunas características de este proceso mundial. Así, el entorno en el cual se desenvuelven las organizaciones empresariales es global y no local, turbulento y no estable, agresivo y no amigable.

- El cliente

Los mercados masivos han desaparecido, actualmente existe el cliente individualizado, exigente, mejor informado sobre las diversas opciones que se le presentan, sabe lo que quiere y como lo quiere. Está consciente de que se constituye en la fuerza dominante en la relación vendedor ? cliente; busca los productos y servicio que atiendan sus preferencia y necesidades con calidad, bajo costo y oportunidad.

- La competencia

Con el levantamiento de las barreras comerciales, los mercados nacionales han cambiado.

Ingresa la competencia extranjera con mayor rendimiento y eleva el marco competitivo.

Con el avance de la tecnología, cambia la naturaleza de la competencia surgiendo técnicas de servicio enteramente nuevas. En este ambiente, la competencia se vuelve agresiva, siempre dispuesta a ganar nuevos mercados.

- El cambio

La naturaleza del cambio es distinta a la de épocas anteriores. Hoy en día el cambio es acelerado y permanente; se ve favorecido por el incesante desarrollo tecnológico que contribuye a que se creen nuevos productos y se ofrezcan nuevos servicios.

Las organizaciones empresariales deben esforzarse en detectar la dirección del cambio, desarrollar suficiente poder para moldearlo y actuar rápidamente para darle respuesta adecuada.

d. La competitividad: Una empresa es competitiva cuando en función a sus características internas, dentro de un determinado contexto, logra capacidad estructural para generar beneficios. Pero no es suficiente que pueda generar beneficios. Se requiere que éstos sean sostenibles en el tiempo; esto sólo es posible adecuándose constantemente al entorno.

Para lograr ser competitivas las organizaciones buscan estrategias de desarrollo. Éstas pueden enfocarse desde el punto de vista de los logros que esperan alcanzar.

- Las ventajas competitivas

Una empresa para generar beneficios sostenibles en el tiempo necesita lograr una ventaja competitiva sobre sus competidores.

Se define una ventaja competitiva como cualquier característica de la empresa que la aísla de la competencia directa dentro de un sector, y es sostenible en el mediano y largo plazo.

Las posibilidades para alcanzar ventajas competitivas sostenibles pueden darse a través de:

·         La diferenciación consiste en que el producto o servicio ofrecido por la empresa es, de algún modo, único para sus clientes.

·         El liderazgo en costos: la empresa busca ser capaz de obtener costos globales inferiores a los de sus competidores.

·         En ambas opciones, el concepto de la cadena de valor permite descomponer la empresa en sus actividades más importantes para analizar cada una de ellas por separado y determinar en cual se pueden desarrollar ventajas competitivas.

- La satisfacción del cliente

Para aumentar su nivel de competitividad en la relación con el cliente, las empresas tratan de satisfacerlo proporcionándole un producto o servicio de calidad ajustado a sus deseos o necesidades.

La calidad se constituye en la respuesta más adecuada a las exigencias del cliente de hoy. Es el resultado, a su vez, de la calidad de la organización, del trabajo, del servicio, del proceso, de las personas, etc.

La calidad total como estrategia busca tanto la calidad del servicio (satisfacción del cliente) como la calidad en el uso de los recursos (productividad del cliente), así como la calidad en el uso de los recursos (productividad a más bajo costo).

Incorporada a los procesos de la empresa, busca el mejoramiento continuo de la calidad de todo el sistema, y el mejoramiento continuo es el soporte para mantener las ventajas competitivas logradas.

- La innovación

Los cambios que se dan en el entorno de los negocios como consecuencia del rápido avance tecnológico, el aumento de los niveles de competencia y el desarrollo de nuevas formas de gestión empresarial, impulsan a las empresas a ver en la innovación un recurso para mantener su competitividad.

Como estrategia, el planeamiento del cambio continuo para mejorar la productividad de los procesos existentes tiene su expresión en la innovación empresarial y en la acción de concebir algo diferente. Es otra manera de hacer las cosas con el objeto de mantener o aumentar la competitividad de la empresa y tener éxito.

Las nuevas ideas y las nuevas formas de hacer las cosas crean ventajas competitivas porque permiten aventajar a los competidores, con nuevos o mejores productos o servicios. Creada una nueva ventaja competitiva, ésta sólo se sostiene mediante el mejoramiento, la innovación y el cambio.

EL AMBIENTE EXTERNO

a. El planeamiento estratégico: La globalización de los negocios, la desaparición de fronteras entre los mercados, los incesantes cambios tecnológicos y las expectativas de los clientes impactan en las organizaciones empresariales forzándolas a cambiar para lograr mayores niveles de competitividad y poder subsistir.

b. Las dimensiones básicas de la empresa moderna: Bajo las condiciones las cuales se desenvuelve actualmente la gestión empresarial, la dirección para el cambio se enfoca a partir de la relación entre la forma o camino que las empresas siguen en su crecimiento (estrategia), el diseño de la organización (estructura) y el compromiso o grado de participación de su gente (cultura).

- La estrategia

El entorno competitivo donde se desenvuelve la organización requiere un cambio de actitud en la gestión gerencial.

En las condiciones actuales los enfoques gerenciales se orientan a comprender las características presentes y rutinas de la empresa a nivel estratégico, e identificar y considerar qué factores determinarán su éxito en los próximos años.

La estrategia definida como "la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas se constituyen en una guía de acción para la gerencia.

La visión estratégica de la empresa se conceptúa como el enfoque gerencial que trata de lograr un marco de referencia flexible e inspirador para enfrentar un mundo inestable, complejo e incierto. Dicha visión estratégica comprende los siguientes elementos:

a. Los valores se constituyen en guías que sustentan el comportamiento de los miembros de la empresa; pueden referirse a aspectos tales como la importancia de los seres humanos que la integran, e ro e la calidad, el servicio, etc.

b. La misión: partiendo de la descripción de lo que somos ahora define lo que aspiramos "ser" y "hacer". La declaración de la misión debe ser comprendida por los miembros de la organización.

c. Los objetivos: son aquellos logros de largo plazo adoptados entre los múltiples existentes para cumplir con la misión. Las metas son los propósitos específicos y calificativos de corto y mediano plazo encaminados hacia los objetivos.

- La estructura

En función a las estrategias diseñadas se adoptan las medidas para adecuar la estructura organizacional alineando sus roles, sistemas y habilidades como elementos componentes de la misma.

Roles: la organización de las empresas era vertical y funcional (Finanzas, Logística, Operaciones, Recursos Humanos, Ventas, Servicios, etc), su estructura era rígida, jerarquizada y burocrática. Esta visión vertical se plasmaba en el organigrama tradicional que no reflejaba la interconexión de las unidades, ni la naturaleza de los procesos que éstas realizaban.

Este modelo conduce a que cada área funcional sea responsable de un eslabón pero ninguna de la cadena total. De esta manera se creaba inoperancia y lentitud en los sistemas; los procesos se tornaban complejos poco flexibles, con crecientes niveles de revisión y aprobación.

Al buscar cada área para optimizar aisladamente sus propias actividades, las ganancias en productividad no estaban en relación a la inversión en automatización.

La organización moderna, por el contrario, requiere cambios para que su estructura logre flexibilidad, eficiencia, productividad y calidad. Para estos fines, la estructura que se busca es simple:

    - Menos rígidas, preparada para los cambios rápidos.

    - Menos niveles, más plana con poco staff.

     - Menos funciones, más automatización.

Sistemas: se caracterizan por que son multifuncionales, no se diseñan para funciones en particular. Se orientan a las decisiones estratégicas, y buscan por ejemplo que el ¡lujo de materiales esté previamente coordinado para llegar "justo a tiempo".

En este esfuerzo, los procesos se diseñan orientados a la obtención de mayor productividad en la relación recursos - metas, incorporando estructuralmente la calidad total y orientada todas las actividades hacia el cliente.

Los procedimientos que se implanten deben ser simples, flexibles y preparados para obtener los resultados previstos con la menor cantidad de tareas aplicando el principio de calidad total (disminución de costos, tiempo y errores para un mejor resultado).

Habilidades: la gerencia, al encarar un contexto en continuo cambio y altamente competitivo, requiere cambiar todo el esquema mental con que trabajaba tradicionalmente. Debe acostumbrarse a proyectarse mental y simultáneamente vahos escenarios posibles, ajustando a ellos sus decisiones.

Las condiciones de competitividad impulsan a la gerencia a desarrollar capacidades orientadas al mercado buscando siempre mejoras en la calidad de los productos y servicio que se ofrezcan.

La innovación es otro elemento importante para el éxito permanente de los negocios; la gerencia moderna debe estimular el cambio y la generación de nuevas ideas y nuevos procedimientos. El pensamiento innovador debe formar parte de la estrategia que direccione los negocios.

- La cultura

En los tiempos actuales la cultura organizacional juega un papel importante en la gestión exitosa. Definida como la manera tradicional de llevar a cabo las responsabilidades comprende, además, el conjunto de valores, actitudes y compromisos que existen en el ambiente donde trabajan las personas.

Como se mencionó anteriormente, los valores guían y sustentan el comportamiento de los miembros de la empresa. Ciertas definiciones corno el menor costo, la mayor eficiencia, la mayor calidad o el mejor servicio al cliente, conducen a las empresas a ser más competitivas.

La cultura tiene marcada influencia en las actitudes de los individuos dentro de la empresa, tanto a nivel individual como grupal; se manifiesta en aspectos como la toma de decisiones, las interacciones personales, las recompensas y sanciones, etc.

También contribuye a que el personal esté comprometido e involucrado con los objetivos, las metas y las estrategias de la organización.

c. La reingeniería para los cambios: Para lograr los cambios requeridos a nivel de estrategia, estructura y cultura y alcanzar los objetivos propuestos "la reingeniería de los negocios", expresión del esfuerzo de transformación de toda la organización, y la "reingeniería de los procesos", aplicada solamente al nivel operativo de la empresa, constituyen las herramientas más eficaces para lograr dichos objetivos.

La reingeniería, definida como "la reconcepción de los fundamentos y el rediseño de los procesos de negocios para lograr mejoras sustanciales en las medidas críticas de rendimiento (costos, calidad, servicio y velocidad)", tiene como punto de partida los procesos de la empresa.

PLANIFICACIÓN A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA

a) Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este periodo el plan de establecimiento de plantilla y de selección y formación de los trabajadores y trabajadoras.

b) El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco años. La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y cualificaciones que serán necesarias.

Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de formación, promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la reconversión del personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores/as.

c) El largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite preveer introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de producción, así como en las cualificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior.

CONCLUSIÓN

La planificación estratégica puede ser entendida como un estilo gerencial que se manifiesta en la conciencia de la necesidad de que la organización actué en función de su entorno, se amolde a él, cree valores y a su vez establezca un norte, un rumbo o una dirección que permitan al ente que la ejecute lograr una posición sólida a través de ventajas competitivas.

Cualquier ejercicio de planificación estratégica debe contemplar una clara definición de que se quiere alcanzar, a donde se quiere llegar y cual es el camino más conveniente a seguir para alcanzar esa meta.

Los objetivos se fijan como un mecanismo para hacer operativa la misión, indicarían junto con las metas, la parte mas visible del elemento filosófico de la misión. Las estrategias se diseñan y justifican porque señalan en que y como hacer para lograr esos objetivos, aprovechando de la mejor manera las oportunidades y enfrentando en forma efectiva las amenazas.

Es importante resaltar que a mayor dinamismo del entorno, mayor necesidad de planificación, esto recae principalmente en nuestro país ya que la planificación se basa principalmente en un ambiente de incertidumbre. El sentido de la planificación es identificar nuevos métodos para su desarrollo, Y es que los vicios en los sistemas de planificación parecen poseer como causa dos elementos.

La primera básicamente se puede identificar como un problema de periodos en el cual se desarrollan, ya que parece impredecible saber que acontecerá en el futuro inmediato. La segunda, es un problema de clara definición sobre lo que se esta haciendo cuando se construyen tales planes, los planes deben entenderse como un medio y no como un fin, pues el objetivo d su elaboración debe ser el desarrollo de alguna actividad que permita revisar permanentemente la actuación con los cambios del entorno.

BIBLIOGRAFÍA

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